Диалоги консультанта и директора о возможности применения бережливого производства в России на предприятиях малого и среднего бизнеса.

В конце 40-х годов прошлого века экономика Японии была в коллапсе, склады затоварены и спрос упал разом на 30-40%. Именно там и именно тогда зародилась TPS (Toyota Production System), называемая сейчас в мире Lean Manufacturing, кайдзен или бережливым производством. Зародилась как инструмент выживания в условиях жесточайшего дефицита ресурсов. И главное ее достоинство - акцент на более полном использовании ресурсов внутренних.

Бережливое производство позволяет без дополнительных инвестиций уменьшить затраты предприятия, сократить возможность возникновения дефектов, увеличить производительность, сократить время выполнения заказа и продолжительность цикла, максимально использовать человеческие ресурсы, уменьшить занимаемые площади и производить больше на старом оборудовании. В связи с тем, что прародительницей бережливого производства явилась автомобилестроительная компания, часто считают, что инструменты Lean подходят только для больших производственных компаний и только в отрасли автомобилестроения. Но сейчас уже есть положительные примеры применения Lean в металлургии, банках, строительстве, производстве мебели, фармакологии и фактически во всех отраслях бизнеса. И не только в производственных компаниях, но и в сфере обслуживания, услуг B2B, торговле.

В России о бережливом производстве стало известно в 2003 году, благодаря книгам Д.Лайкера, С.Синго, Масааки Имаи и др. Мне интересно, что знают о бережливом производстве руководители малых и средних предприятий. Что они скажут об инструментах бережливого, о возможности применения методологии Lean у себя в компании. Для нас сейчас особенно интересен тот факт, что для старта программы бережливого производства ее основатели предлагают оказаться … в кризисе. Мне кажется, что россиянам это очень подходит. Исторически так сложилось, что русский человек начинает думать и двигаться тогда, когда ему бросят вызов. Вызов сейчас сделан. Перчатка брошена. Малый и средний бизнес может надеяться только на себя.

А вот поможет ли ему в этом методология бережливого производства, мы попробуем разобраться с генеральным директором производственной компании “Light Style Format” Преферансовым Ильей Александровичем. Рекламный бизнес сейчас чувствует себя неважно. Большинство компаний еще с лета максимально сократили расходы на маркетинг и рекламу и пользуются только теми услугами, которые позволяют выжить. Как же выживает сейчас компания Преферансова?

Июль 2009 года.

Мой собеседник лакомится щербетом и неспешно рассказывает о том, как он начинал свой бизнес. Иногда загорается и говорит быстро, даже громко, активно жестикулируя и забывая о холодном лакомстве. О бережливом производстве он что-то где-то слышал, но не знает его принципов. Хотя шутит, что кризис заставил всех быть бережливыми. Так ли это? Действительно ли наш малый и средний бизнес стал бережливым? В нашей беседе я буду рассказывать Илье об основных принципах и инструментах Lean, а он будет их оценивать и рассматривать возможность применения у себя на предприятии.

НУ: Илья, расскажите о начале своей предпринимательской карьеры.

ИП: Свой бизнес я начал в 2002 году. В молодости мне пришлось послужить в армии в Чехословакии, поработать бетонщиком, пройти стажировку в Германии. Еще тогда я впервые увидел контраст между тем, как работают у нас в России и в Европе. Там все отлажено, как часовой механизм, регламентировано и понятно. А у нас – постоянный аврал и борьба за выживание. И я принял для себя западную модель ведения бизнеса.

НУ: А что для Вас западная модель?

ИП: Прежде всего это стремление к четкой организации любого процесса, отлаженное взаимодействие персонала, фокус внимания на основных операциях, передача на аутсорсинг непрофильных функций, минимизация ручного труда.

НУ: А Вам удалось наладить такую модель в собственном бизнесе?

ИП: Если честно, то еще не совсем, и не сразу. Прошел такие же ошибки, как и большинство российских компаний. Пока в феврале 2007 года не оказался во внутреннем кризисе. Когда нам отказали в кредите, срочно попросили освободить склад, запросили двойную плату за аренду производственной площадки, да еще из-за ошибок коммерческого персонала возникла большая дебиторская задолженность.  Вот тогда нам пришлось собраться, мобилизоваться и активно оптимизироваться. До этого офис, склад и производство находились у нас на разных территориях, и даже в разных районах. Мы перевели офис на производственную территорию, отдали на аутсорсинг складскую логистику, транспортные перевозки, а также некоторые ручные операции по комплектации. Это позволило увеличить рентабельность примерно на 14% и сократить время выполнения заказа с 8 дней до 6. Эффективная Российская модель – это грамотный баланс западных методов, пропущенных через фильтр российской действительноси.

НУ: У японцев есть такое выражение: «чтобы увидеть, что происходит, иди в гемба». Гемба – это фактическое место создания ценности, т.е. производство или отдел продаж, например. Часто в кабинетах просто не видят реального положения дел. Благодаря таким внешним факторам, которые возникли у вас в 2007 году, Вы и весь ваш офисный персонал реально стали чаще бывать в гемба. Что Вы увидели, наблюдая за производственным процессом?

ИП: Мне нравится этот принцип. Действительно, нельзя отрываться от производства и строить схемы в кабинетах. Переезд офисного персонала на производство позволил лучше взаимодействовать. Нам удалось предотвратить многие мелкие дефекты. Качество для нас было важно всегда. Ведь мы, по сути, проектная структура. Все заказы выполняются под индивидуальный запрос клиента. А нам иногда приходилось переделывать продукцию из-за нарушения технологии рабочими. И мы это увидели и стали пристально следить за соблюдением технологических норм. Что вроде непонятного: есть четкая инструкция и по ней надо работать? Но если не обращаешь на это серьезного внимания, то рабочие инструкцию забрасывают далеко и начинают делать «по-своему».

А еще мы поняли, например, что выполняем лишнюю работу, не пользуясь уже давно известными инструментами. 4 руководителя проектов управляли у нас выполнением заказов клиентов. Мы освоили «MS Project» и теперь один человек легко справляется с этой задачей – ведение всех проектов. Мы живем в мире, в котором первостепенное значение имеет профессионализм сотрудников. И не стоит, по моему мнению, делать бизнес «на коленках». Надо стремиться создавать работающие системы.

НУ: Основополагающий принцип бережливого производства – это ориентация на потребителя. Отправная точка бережливого мышления – это ценность. Ценность товара или услуги может быть определена только конечным потребителем. Говорить о ней имеет смысл, только имея в виду конкретный продукт, который за определенную цену и в определенное время способен удовлетворить потребности покупателей.

Часто производственники ругают коммерсантов за то, что те не могут продать то, что произведено. А бережливые производственники будут производить только то, что нужно потребителю. Ценность создается производителем. С точки зрения потребителя, именно ради этого производитель и существует. Как Вы строите свою работу с потребителем? От чего отталкиваетесь?

ИП: В своей работе мы ориентированы на клиентов – без этого нельзя. Мы постоянно развиваем нашу продукцию, делаем новые разработки. И стараемся расширить наше предложение. Например, штендеры мы можем делать из разных видов картона, пластика, а это влияет не только на цену, но и на сроки, и выделяет продукцию нашего клиента на фоне его конкурентов. А еще у меня есть мечта, которая уже реализовывается. Принцип «одного окна», когда клиент может напрямую обратиться к производителю и получить все POS материалы в одном окне, у одного поставщика. Это и уменьшит затраты клиента, и позволит «не потерять» нужную информацию в цепочке посредников.

Но все-таки есть еще некоторые условия, которые не позволяют нам реализовывать все желания клиентов. Я говорю о реальных желаниях, а не о фантазиях. Оборудование и технологии еще не совершенны. И поэтому делаем только то, что сейчас может наше производство. Мы работаем над этим. Я согласен с японцами – необходимо постоянное и непрерывное совершенствование, иначе предприятие не будет развиваться и перестанет быть нужным, а его продукция не будет представлять ценность для потребителя. Подписываюсь.

НУ: Значит, этот подход принимается Вами? Это радует меня, и как потенциального клиента, и как консультанта. По-японски непрерывное совершенствование называется «кайдзен». Существует два уровня кайдзен: 1. кайдзен системы или потока, ориентированный на поток создания ценности в целом; 2. кайдзен процесса, ориентированный на процессы. А цели совершенствования – увеличить ценность и уменьшить потери.

Отдельно надо дать определение потока создания ценности. Это совокупность всех действий, которые надо совершить, чтобы определенный продукт прошел через три этапа: решение проблем (от разработки концепции и рабочего проектирования до выпуска готового изделия); управление информационными потоками (от получения заказа до составления детального графика проекта); физическое преобразование (от сырья до того, как в руках у потребителя окажется готовый продукт).

Все действия, которые составляют поток создания ценности, почти всегда можно разделить на 3 категории: 1. действия, создающие ценность; 2. действия, не создающие ценность, но неизбежные в силу ряда причин; 3. действия, не создающие ценность, которые можно немедленно исключить из процесса. Как вы совершенствуете свои процессы?

ИП: Интересный взгляд. Абсолютно понятный и простой, но немного другой, непривычный, что ли. Мы всегда занимались оптимизацией процессов и потери устраняли. Но никогда не было постоянного внимания именно устранению потерь. Так, чтобы разделить все операции на создающие ценность и не создающие ценность. Я Вам уже рассказывал о том, что мы многие ручные операции передали на аутсорсинг, некоторые автоматизировали, например, сделали собственную оснастку для сборки подарочных коробок, что здорово снизило затраты на неквалифицированный персонал, на зарплату, да и время и площади сократили. Но это ведь больше фокус на сокращении затрат, чем на устранении потерь в процессе производства. Попробую теперь другими глазами посмотреть. Тем более что некоторый опыт уже есть. Когда мы переезжали, то более здраво подошли к организации производства: обустроили производственные участки так, чтобы они шли последовательно друг за другом, чтобы полуфабрикаты и заготовки не совершали километры пути из цеха в цех, чтобы рабочие не делали массу лишних переходов и телодвижений. По сути это была попытка создания непрерывного потока.

НУ: Давайте назовем это не попыткой, а началом вашего пути непрерывного совершенствования. А знаете, как потери или действия 2 и 3 категории в потоке создания ценности, называются в Японии? М’уда.

Илья смеется: Так вот почему тех людей, которые приносят только вред, называют чудаками на букву «М»! Но у нас это ругательное слово. А по поводу начала я согласен. По большому счету я думаю, что наша компания родилась именно в 2007 году. Именно тогда, после внутреннего кризиса, мы начали по-взрослому работать и серьезно относиться к построению бизнеса.

НУ: Так и в Японии к таким действиям плохо относятся и стремятся их устранить. М’уда означает потери, отходы, т.е. любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности. Есть 8 видов потерь в потоке создания ценности: ненужное перепроизводство, запасы, дефекты и переделка, передвижения операторов, перемещения изделий, ожидание,  ненужные этапы обработки, нецелевое или недостаточное использование ресурсов, особенно человеческих. Как вы относитесь к совершенствованию процесса за счет устранения этих 8 видов потерь? Можете ли вспомнить примеры в своей работе?

ИП: Хорошо, что Вы разделили потери по нескольким типам. Это позволяет более четко организовать собственную работу по их устранению. Я согласен с таким подходом, он очень здравый. А еще мне кажется, что здесь кроется большой потенциал для снижения себестоимости без серьезных дополнительных инвестиций. И действительно получается совершенствование процесса, а не простая оптимизация. Только поясните, пожалуйста, про запасы. Ведь в России нереально работать без запасов по многим причинам. Оптимизировать – я согласен. Но устранить невозможно. Вот у нас, например, много поставщиков и некоторые из них настолько крупные, что мы просто вынуждены брать у них минимальную для них партию, а для нас она избыточная. И договориться с ними невозможно, а у посредников слишком дорого и негарантированные сроки. Я слышал про компании, которые убрали запасы, а потом были вынуждены остановить производство, и потеряли своих клиентов.

НУ: Эта распространенная ошибка тех руководителей, которые вдохновились идеей, но не изучили ее досконально. Речь идет для начала о тех запасах, которые являются лишними на определенный период времени при возможности более короткого периода поставок, о ненужных запасах, которые ждут своей очереди для дальнейшей обработки. Для того, чтобы не возникали такие запасы, необходимо в первую очередь поменять мышление на бережливое. И здесь на первое место выходит человеческий потенциал компании. Это целая система и она не строится в одночасье и разовыми мерами. Нужно перейти от привычки работать «партиями и очередями» к созданию непрерывного потока создания ценности. Необходимо игнорировать все традиционные ограничения и представления о работе, карьере, функциях подразделений и о самой фирме. Только так можно создать бережливое предприятие. Именно поэтому на первый взгляд простые методы оказываются сложными в исполнении. И нельзя сделать предприятие по-настоящему бережливым, если в процесс не включены все сотрудники, а на втором шаге - партнеры и поставщики. Илья, а какую роль играют сотрудники в развитии вашей компании, и что Вы думаете о человеческом потенциале вашего предприятия?

ИП: Мы придаем этому большое значение. Люди, это тот ресурс, который имеет самый большой потенциал, включающий персональную мотивацию и ответственность. Так же мы заботимся о повышении производительности труда  каждого сотрудника, отправляя на обучение и тренинги. Мне сейчас нравится сложившаяся команда. И я уже вижу, что и они и сами заботятся о повышении производительности и эффективности своей работы и компании в целом. И уже есть положительные примеры, с той же оснасткой. Группа из нескольких отделов придумывала, как ее создать, собирались, экспериментировали. Да и с изготовлением POS материалов постоянно нужны новые идеи, новые разработки, чтобы радовать нашего клиента и выделить его на фоне конкурентов. Ведь в нашем бизнесе нельзя без креатива и новых разработок. А здесь ключевую роль играют те люди, которые работают над заказом. Именно они создают ценность и могут предложить новое решение. Нам конечно еще далеко до бережливого мышления и постоянно работающих кружков качества, но я буду работать над этим со своей командой.

Я вообще не согласен с теми руководителями, которые считают, что персонал – это винтики, что они бестолковы и без пинка ничего делать не будут. Есть, конечно, и такие, но очень многое зависит от того, как ты к ним относишься, какую систему выстраиваешь. Я уверен в том, что потенциал наших сотрудников огромен, иначе я бы не задумывал амбициозных планов развития нашей компании.

НУ: Одними из основных подходов в бережливом производстве являются следующие понятия: следующий процесс – твой потребитель и организация вытягивания. Теоретически принцип вытягивания означает, что никто выше по потоку не должен ничего делать до тех пор, пока потребитель, расположенный ниже по его течению, этого не потребует. Возможно ли применение такого подхода на наших предприятиях? Интересно ли лично Вам применить процессный подход и вытягивание?

ИП: Да, возможен, но при условии, если время с момента инициализации потребителем до получения готового продукта, не будет большим, чем готов ждать сам потребитель. Скорее это полуфабрикаты. Хотя, наверное, надо более тщательно изучить эти подходы. У нас иногда возникают моменты, когда надо увеличить производительность в несколько раз. Например, появился очень большой заказ. Чтобы его выполнить, мы работаем в несколько смен, привлекаем дополнительные ресурсы из других подразделений, берем на временную работу проверенных ранее специалистов. То есть, увеличиваем эффективность за счет увеличения количества работников и времени. А ведь реальной эффективностью будет возможность выполнять работу теми же силами, убрав ненужные операции, придумав более эффективные способы. Мне кажется, что устранив м’уду, применив вытягивание и процессный подход, нам удастся это сделать. Надо попробовать таким образом увеличить производительность. Вот и новая задача для моей команды. Уверен, что она с ней справится.

НУ: Для оптимизации производства важна командная работа многих сотрудников. На этом основывается, например, такой метод как TPM, всеобщий уход за оборудованием. Как в вашей компании эксплуатируется оборудование? Занимается ли ваш менеджмент созданием рабочих команд?

ИП: Да, и у нас достаточно четкое распределение зон (команд), включаемых в определенные процессы. Оборудование эксплуатируется согласно технического регламента и инструкций, заложенных производителем. Технологи организуют процесс соответствующий данному типу оборудования. Мы жалеем и бережем свое оборудование, ведь оно позволяет выполнять нам иногда даже весьма неожиданные пожелания наших клиентов. И здесь большую роль играют операторы, которые эксплуатируют оборудование. Так что команда оператор – мастер – технолог – механик должна быть на каждом производственном предприятии. И естественно мы желаем идти в ногу со временем, стараясь применить современные методы по созданию команд.

НУ: Вы говорили, что регулярно занимаетесь плановой оптимизацией. Что конкретно вы измеряете, чтобы улучшить? Как происходит планирование и реализация проектов по улучшению? Кто выполняет эти проекты, и с какими проблемами вы сталкиваетесь?

ИП: Хотелось бы ответить лаконично. В зависимости от  задач, мы используем различные показатели деятельности (KPI), сами их разрабатываем и корректируем. Возможно, и здесь есть место для улучшения. Надо будет пересмотреть нашу систему измерений. Вы правы – невозможно улучшить то, что не измеряешь.

НУ: На японских предприятиях очень серьезно относятся к стандартизации. Преимущества стандартизированной работы: документирование текущего процесса для всех рабочих смен, сокращение вариабельности, облегчение обучения нового персонала, сокращение уровня травматизма и перегрузки, а также предоставление исходной информации для деятельности по совершенствованию. Какие у Вас существуют стандарты на предприятии и как Вы к этому относитесь?

ИП:  Существующие у нас стандарты фиксируются в виде отдельных нормативов, регламентов, относящихся к проектам. При этом я считаю, что не все надо стандартизировать и регламентировать. Надо оставить немного места и творчеству. Да и вводить стандартизацию надо постепенно, чтобы не испугать наш персонал большим количеством инструкций. А еще важно сделать так, чтобы каждая инструкция реально работала, а не пылилась в шкафу, никем не востребованная.

НУ: Пока в России производительность труда и организация управления производством - на уровне слаборазвитых экономик. Думаю, что нам надо воспринимать кризис как долгожданную возможность стать внутренне совершеннее - возможность, без которой мы бы еще десятки лет почивали на лаврах бесплатного сырьевого счастья. Если мы хотим стать сверхдержавой - надо научиться работать эффективно. И технология Lean позволит это сделать. Что Вы об этом думаете?

ИП: Вполне вероятно, что это позволит сделать технология Lean, разработанная японцами. Но важно учесть другое, что японцы всегда ограничены в любых ресурсах, что и заставляет работать эффективнее. В наших условиях любая модель, в том числе и Lean, работать может, но сложно представить  какую-либо модель, которая была бы эффективной в ситуации сильно изменяющихся условий внешней среды и, на мой взгляд, государство здесь должно тоже серьезно заботиться об эффективности нашей экономики и стремиться сделать ее бережливой. Пока, к сожалению, механизм нашей экономики действительно заржавел. Думаю, что каждый на своем месте должен заботиться о реальной эффективности, делиться друг с другом опытом, инновациями, не почивать на лаврах достигнутого.

>>> 

Я записала лишь маленькую часть нашего разговора. Мы еще долго беседовали, спорили о возможностях бережливого, о роли персонала на предприятии, анализировали разные примеры. И сделали один очень важный вывод: если определили принципы и назвали их основополагающими, то им надо неукоснительно следовать. Если сказали, что персонал - это самый ценный актив компании, то и все действия должно это подтверждать. Самый ценный актив никто "не отрезает", как бы трудно ни приходилось фирме. Toyota может себе это позволить, так как добилась высочайшего уровня операционной эффективности. И стали лидерами - именно потому, что никогда не нарушали принципы. Потому "человеческий фактор" на Toyota - не ругательное слово, как у нас обычно, а главное конкурентное преимущество.

У нас же при тех же заявлениях - чуть проблемы, заявления уже как бы и не действуют. Как будет относиться сотрудник к своей компании, когда ему объясняют, что он лишний? Так они у нас и относятся к работодателю. Взаимно. Поэтому для того, чтобы реально раскрыть человеческий потенциал компании и сказать, что персонал – наш самый ценный актив, надо очень многое сделать для повышения уровня операционной эффективности. И здесь неважно, какая методология будет применена, важен результат и постоянный акцент на развитии.

Для HR менеджера справка от автора

Все страны и предприятия вступили в новую экономическую реальность. В ближайшее время для сохранения компании и получения прибыли организациям необходимо изменить свои подходы к работе. Одним из известных эффективных методов работы в трудных экономических условиях является бережливое производство. Бережливое производство сформировалось на Toyota как раз в условиях кризиса, когда в конце 40-х годов прошлого века экономика Японии была в коллапсе, склады затоварены и спрос упал разом на 30-40%. Именно там и именно тогда зародилась TPS (Toyota Production System), называемая сейчас в мире Lean Manufacturing, кайдзен или бережливым производством. Зародилась как инструмент выживания в условиях жесточайшего дефицита ресурсов, на более полном использовании ресурсов внутренних. И как инструмент лидерства в отрасли. Причем методы бережливого работают не только в производственной среде, но и в торговле, строительстве, банковской сфере, ритейле, а также технологии LEAN переносятся и в корпоративные учебные центры.

Для внедрения бережливого производства необходимо освоить Lean Thinking.

Что такое Lean Thinking?
Заглянем в англо-русский словарь:
- lean – тощий, худой, постный, скудный, бедный, убогий;
- thinking – размышление, мышление;
- lean production – рачительное, стройное, гибкое, тонкое, малозатратное и, наиболее распространенный на сегодняшний день перевод – бережливое производство.

Итак, Lean Thinking можно перевести как бережливое, расчетливое мышление. Но сегодня под этим термином подразумевают нечто большее – некую философию бережливого производства, позволяющую по-новому взглянуть на существующий порядок вещей в производственном цикле и направленную на борьбу с потерями на всех уровнях компании. Ключевое слово здесь не потери, а философия, то есть своеобразная идеология, которая должна проникнуть в умы персонала организации, причем всего персонала – сверху донизу, иначе получится «как всегда». Именно поэтому самым главным фактором успеха внедрения бережливого производства является способность служб персонала и управления человеческими ресурсами возглавить работу по развертыванию корпоративной программы.

Список рекомендуемой литературы для начального ознакомления с методом:

1.       Джеймс П.Вумек, Дэниел Т.Джонс. Бережливое производство: как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании, Альпина Бизнес Букс,2004

2.       Джеффри К. Лайкер. Дао Тойота: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. Альпина Бизнес Букс, 2005

3.       Масааки Имаи. Гемба кайдзен: путь к снижению затрат и повышению качества. Альпина Бизнес Букс, 2005

4.       под ред.Ч.Марчвински и Д.Шука. Иллюстрированный глоссарий по бережливому производству. Альпина Бизнес Букс, 2005

5.       Майкл Л.Джордж. Бережливое производство плюс шесть сигм в сфере услуг. Альпина Бизнес Букс, 2005. (полезно для строительных, сервисных, торговых компаний и проектных институтов, а также для внедрения бережливого в офисе).

Об Илье Преферансове

Преферансов Илья Александрович, владелец компании Light Style Format, в производстве с 1987 года. 1999-2002 г.г. - работал в международном холдинге IMS Group. С 2002 г. - свой производственный бизнес (POSm, стенды, стойки, упаковка). С 2008 г. развивает направления – инновации в сфере POS материалов, фото-оформление интерьера

 *****